Pour cette deuxième partie du chapitre #3 portant sur le marché (la première partie ici) nous allons traiter de la mise en place de l’action commerciale, suite logique après la construction de son MVP, l’élaboration de sa proposition de valeur et la réalisation de son étude de marché.

Pré-requis au lancement de l’action commerciale

Les pré-requis au lancement de l’action commerciale sont les suivants :

→  Disposer d’une étude de marché validée ;
→  Avoir construit une proposition de valeur réaliste ;
→  Disposer d’un produit commercialisable (à minima un Minimum Produit Viable (MVP).

L’analyse des opportunités de marché pour l’entreprise a permis de définir une première proposition de valeur et un premier modèle économique, en croisant l’attractivité des segments de marché et les atouts de l’entreprise (compétition, savoir-faire, arguments commerciaux, etc.).

L’action commerciale se structure ensuite autour de la construction du marketing mix à partir de la segmentation des clients prioritaires issue de l’étude de marché.                

Définir ses objectifs ?

Nombre de clients, chiffre d’affaires prévu, nombre de produits vendus… Il est important d’intégrer les délais de décision des clients, souvent sous-estimés par les créateurs de start-up qui attendent des croissances rapides et linéaires dès le lancement commercial, scenario qui se vérifie rarement. Dans le monde des collectivités ou de la santé, le cycle de ventes peut prendre 18 mois, alors qu’un achat peut être déclenché dans la journée sur des plateformes web, mais sans garantir du ré-achat et de la récurrence de chiffre d’affaires. L’impact sur le compte de résultat et sur la trésorerie est majeur.

La stratégie de prix

La stratégie de prix est un exercice difficile dans l’innovation. Quelle est la valeur perçue de l’innovation, notamment par rapport à l’existant ?

Voici quelques éléments utiles pour accompagner les dirigeants confrontés à l’absence de comparables ou à des retours terrain contradictoires.

Le prix permet de communiquer le positionnement visé sur le marché. Il s’agit de la seule variable du marketing-mix à apporter un revenu à l’entreprise. Elle est facilement et rapidement modifiable mais avec des conséquences à mesurer. Le prix influence la structure et le niveau des ventes et donc la part de marché et la rentabilité de l’entreprise.

Il s’évalue à partir d’une double simulation permettant d’évaluer les marges de manœuvre : construction bottom-up (prix de revient + objectif de marge brute + coûts fixes à intégrer + TVA ou autres taxes) ; descente top-down (calcul du prix de revient maximum accessible à partir d’un positionnement sur le marché cible – Prix de Vente Conseillé).

Évaluer le gain pour le client et le partage de ce gain entre le client et l’entreprise. Par exemple un client se voyant proposer par une start-up un logiciel capable d’améliorer sa productivité de 2%, soit un gain de 50K€ sur l’année par exemple, sera plus enclin à payer 15K€ pour ce produit/service.

Il existe trois stratégies de base en matière de pricing :
→  la stratégie de pénétration, qui consiste à fixer un prix inférieur à ceux pratiqués par la concurrence, est rarement judicieuse pour des start-up innovantes, le dumping pouvant déclencher des réactions très violentes de la concurrence ;       
→  la stratégie d’alignement correspond au fait de fixer des prix égaux à la concurrence ;
→  la stratégie d’écrémage a pour but de fixer un prix supérieur à la concurrence avec une recherche qualitative.
                           
A retenir :

→ Le prix est un indicateur de la valeur de l’innovation. Il vaut mieux construire un prix « fond de rayon » qui d’un côté reflète cette valeur et de l’autre intègre la structure de coûts et la marge. Il pourra être adapté ensuite ponctuellement pour pouvoir accéder au marché cible, via des tactiques (rabais sur facture au titre de client Beta) ou une politique de promotion maîtrisée (« 3 pour le prix de 2 »).   
→  Il est plus facile de baisser un prix que de le remonter : « La baisse de prix est la variable d’ajustement de l’entreprise qui ne sait pas vendre » dit-on.
→  Le prix ne doit pas être le seul élément de différenciation : un produit identique proposé à des prix très différents sur un même marché conduirait à une perte d’image de ce produit. Il doit donc y avoir cohérence entre le niveau de prix, les canaux de distribution et la marque. 

Les canaux de distribution

Les premiers canaux à envisager et leurs coûts associés dépendent de la chaîne de valeur dans laquelle on s’inscrit et des relations entre les parties prenantes (BtoB, BtoC, BtoBtoC). 

Les process de ventes

Les premiers process opérationnels vont définir les objectifs par rendez-vous (nombre et délais de rendez- vous, interlocuteurs, taux de transformation imaginés – en utilisant des comparables).

Il faut être très vigilant sur la cohérence entre le process et la réalité, notamment humaine, des moyens dont on dispose : par exemple, le nombre de rendez-vous envisagés pour un commercial doit tenir compte de son expérience professionnelle (expert ou pas du domaine), des temps des déplacements, du temps d’obtention, de la préparation et de la gestion des rendez-vous…

Les principaux éléments de l’activité commerciale 

La relation clients

Comment fidéliser ses clients ? Par quelles actions ? Quels sont les outils et leur coût ?

La relation client est un élément clé dans la création de valeur. Elle peut être de plusieurs types : assistance individualisée (téléphone, email, chat) ; assistance standardisée en « self-service » ; services automatisés (chatbot ou dialogue avec une intelligence artificielle) ; entraide basée sur la communauté (forums) – par exemple Bouygues Telecom et son SAV Gamifié effectué par sa communauté de clients experts ; Service Après-Vente ; démarche de co-création (« Lean Start-up »).

La relation client est souvent négligée, voire ignorée. Or, fidéliser un client est moins cher qu’en acquérir un nouveau. Il faut donc capitaliser sur l’existant, sans confondre fidélisation et harcèlement.

Le client ou l’usager peut même être au centre de la démarche de création. Le produit ou le service est conçu pour lui et avec lui.

Les itérations sur le plan de développement commercial

Dès que l’entreprise commencera à engranger des informations sur son marché, elle pourra vérifier si son approche est validée ou nécessite des ajustements.

Il est donc important de disposer dès le départ d’un outil de CRM même léger permettant de suivre un minimum d’indicateurs et de collecter des données clients.

Il est également nécessaire d’analyser les résultats engrangés : analyse du portefeuille (prospects, réachats, activité, nombre, potentiel…) ; analyse de l’activité commerciale (pression, orientation, qualité du discours) ; mise à plat des process de vente par canal.

Enfin, le plan d’actions sera revu en lien avec les objectifs : redéfinition si besoin de la politique commerciale (segments, canaux), de la politique de distribution, motivation des commerciaux.

La construction de tableaux de bord avec des indicateurs de performance correspondant à l’activité est indispensable le plus tôt possible.

Les sources de revenus :

Comment gagnez-vous de l’argent ? Que vendez-vous et à qui ? A quel prix ?

Les revenus de l’entreprise peuvent être issus de la vente de produits ou de biens matériels, du paiement d’un abonnement mensuel ou annuel, de la location, du paiement d’une licence, de la publicité… en précisant les moyens de paiement (CB, chèque, paiement en plusieurs fois, etc.).

Autrement dit, l’ensemble des revenus générés par les segments de client.

Une entreprise peut être présente sur plusieurs canaux, disposer de plusieurs catégories de clients, de plusieurs produits, services ou activités. Elle doit en revanche être en mesure de tracer l’origine des revenus perçus pour chacun.

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