Start-up Academy #2.2 | Le modèle économique, génération de revenus et positionnement concurrentiel
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On poursuit ce chapitre 2 portant sur la proposition de valeur et le modèle économique avec plus de détail sur ce dernier, notamment sur le volet concurrentiel qui n’est pas à négliger avant d’entrer sur un marché. Pour lire la partie 1 en amont, c’est ici.

1. LA GÉNÉRATION DE REVENU

Le business model décrit la manière dont l’entreprise gagnera de l’argent dans la durée. Il définit la logique de développement et les choix stratégiques pour répondre à trois objectifs: 

Créer de la valeur : proposition de valeur faite aux clients et utilisateurs et manière dont l’entreprise mobilise ses compétences et celles de ses partenaires pour fournir cette valeur (canaux de distribution, relation client, etc.). 

Capturer la valeur : sources et structure des revenus (qui paye, combien, quand, avec quelle récurrence). 

Partager la valeur : structure des coûts et « scalabilité » (possibilité de croître de manière profitable), répartition de la valeur au sein d’un « réseau de valeur » comprenant actionnaires, salariés, fournisseurs et de autres partenaires (distributeurs, prescripteurs, etc.). 

LE POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL

Les barrières à l’entrée

De nombreux facteurs rendent difficile l’entrée dans un marché profitable :

→  Les économies d’échelle : difficulté de concurrencer une entreprise qui a obtenu un coût de revient très faible du fait des volumes de vente qu’elle réalise déjà ;
→  Les besoins en capitaux : l’importance des investissements de départ peut décourager de nouveaux entrants (par exemple dans le marché automobile) ;
→  L’avance technologique : efforts de recherche et développement, connaissances et savoir-faire acquis, dépôts de brevets… (par exemple l’avance technologique de Samsung et Apple dans les smartphones) ;
→  Les emplacements commerciaux : concurrencer une entreprise qui dispose historiquement des meilleurs emplacements peut se révéler impossible ;
→  La supériorité en termes de notoriété et d’image : des marques comme Coca-Cola ou Nutella sont quasiment indétrônables ;
→  Les difficultés à changer de fournisseur : la complexité des démarches peut rendre les consommateurs captifs sur certains marchés (électricité, assurances, banque…) ;
→  La maîtrise des circuits de distribution : certaines entreprises maîtrisent totalement leur filière et les canaux de distribution, ce qui rend impossible l’implantation de concurrents ;
→  Les stratégies de représailles : une entreprise bien implantée peut réagir à une tentative d’entrée d’un concurrent en baissant ses prix ou en lançant des promotions agressives ;
→  La réglementation : elle peut fermer certains marchés aux entreprises suivant des critères de taille, d’implantation ou de nationalité… ;
→  Les barrières à la sortie : une entreprise peut dissuader ses clients de passer à la concurrence, par exemple en imposant des frais de résiliation exorbitants ;
→  Les risques : le nouvel entrant mesurera les différents risques qu’il y a à tenter d’accéder à un marché.

Le SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Ce classique outil d’analyse (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) n’est pas toujours bien utilisé ou peut sembler difficile à présenter. Il est cependant intéressant de réaliser, au moins pour soi, ce diagnostic stratégique qui différencie ce qui est interne à l’entreprise et ce qui relève de son environnement

La représentation du positionnement stratégique

Voici deux exemples de mappings concurrentiels (positionnement de la marque / positionnement relatif des offres) basés sur des facteurs différenciant clairs. 

Activités et ressources clés

Quelles sont la ou les activités clés de l’entreprise ? 

Elles peuvent être la conception (réalisation de plans ou de design), la production (fabrication d’un produit), la résolution de problèmes (activité de conseil), une plateforme (conception et gestion de solutions informatique). L’activité principale de l’entreprise doit pouvoir se résumer en une seule phrase (par exemple : « vente de lunettes connectées » ou « location de voitures hybrides »).

Quelles sont les ressources nécessaires au lancement du projet ?

Elles sont de différentes natures : physiques (stocks, locaux, matériels, véhicules…), intellectuelles (brevets, logiciels, marque…), humaines (compétences spécifiques), financières (liquidités, lignes de crédit, garanties financières).

On peut ajouter les centres d’intérêt ou passions du porteur de projet, qui peuvent être ses ressources les plus précieuses ; ses capacités et compétences innées ou acquises ; sa personnalité et les moyens dont il dispose : connaissances, expériences, contacts personnels et professionnels, essentiels dans certains secteurs d’activité.

Dans un premier temps, il peut être intéressant de réfléchir dans une logique de scénario idéal, sans limite. Ensuite, distinguer ce qui est déjà disponible, ce qui peut être obtenu facilement et ce qu’il va falloir obtenir. 


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avril 9, 2024