Start-up Academy #3 | Le marché : l’étudier, s’y confronter
#
Partager

On se retrouve pour un nouveau chapitre du programme à destination des porteurs de projet, pour aborder le marché. Notion essentielle dans une économie de marché où ce dernier est décrit comme lieu de rencontre entre vendeurs et acheteurs déterminant l’offre et la demande. Mécanisme parfois fragile, le marché demande une certaine connaissance des différents acteurs pour une adaptation rapide et une entrée réussie.

1 Pourquoi faire une étude de marché

La réussite du lancement d’une entreprise repose sur deux éléments essentiels :

→  L’identification d’un marché solvable susceptible de procurer du revenu à l’entreprise ;
→  La capacité à lancer une action commerciale pour apporter une preuve de marché le plus rapidement possible, puis générer du chiffre d’affaires.
 

Une entreprise innovante dépend d’autres facteurs, car elle se trouve souvent confrontée à une double problématique.

D’une part, elle s’appuie sur une technologie ou un service qui n’existait pas. Vous devez alors différencier la technologie (qui présente de réelles barrières à l’entrée), le produit ou service qui en découle et la valeur proposée aux clients : ne pas être «techno-push» mais plutôt «market pull». C’est le marché qui décidera à la fin du succès de l’innovation proposée et non l’inverse. 

D’autre part, l’entreprise innovante s’adresse souvent à des marchés à peine émergents, voire encore inexistants. Elle doit donc identifier une formulation prospective aussi rationnelle que possible du marché. Elle doit ensuite gérer le cycle d’adoption de sa technologie tel que décrit par G. Moore, avec cette étape chaotique qu’est le passage du «gouffre», soit l’adoption par le plus grand nombre, seul gage de la réussite de la mise sur le marché du produit. Elle doit donc mettre en place un marketing de l’innovation adapté à son domaine d’activité

Le rôle de l’accompagnement :

Apporter de la méthode et des éléments de théorie sur l’approche marché (en accompagnement individuel ou dans le cadre des animations ou formations collectives) ; accompagner l’équipe dans le cadrage, la mise en œuvre et l’appropriation de l’étude de marché ; appuyer l’équipe dans la définition et la mise en œuvre du plan de développement commercial. 

Les canaux de distribution :

Par quels biais vendez-vous votre produit ou service ? Quelle solution de livraison avez-vous choisie ?

Il existe deux types de canaux de vente :

Le canal direct qui désigne un mode de vente directe entre le producteur et le consommateur (force de vente, site Internet, plateforme e-commerce de l’entreprise, magasin(s) propre(s) à l’entreprise),

Le canal indirect qui compte au minimum un intermédiaire entre le producteur et le client final (agents commerciaux, magasins partenaires, revendeurs, grossistes, sites Internet et plateformes e-commerce tiers). 

L’étude de marché permet :

→ De tuer les idées non rentables dès le départ ;

→ De gagner du temps et avancer dans la bonne direction avec une visibilité sur le temps d’accès au marché ;

→ De structurer la réflexion stratégique sur le positionnement, la proposition de valeur et le modèle économique ;

→ De lever des fonds / prétendre à un financement.

Il existe différents types d’études de marché en fonction de la maturité du projet et de son degré d’innovation :

 L’étude d’accueil ou de foisonnement : elle permet de positionner une technologie par rapport à différents marchés applicatifs potentiels à prioriser. Exemple : la laine de verre ultra fine permet une isolation thermique des bâtiments plus performante et moins épaisse. Mais cette solution est plus coûteuse que le gain énergétique apporté. Fin de l’hypothèse : quelques heures de réflexion évitent 2 ans de travail inutile.
→  L’étude « analyse macro » : destinée d’une part à évaluer le marché dans lequel l’entreprise va s’insérer, et d’autre part à définir les futurs produits de l’entreprise en fonction de la demande du marché.
 L’étude « opérationnelle » : destinée à préciser le positionnement de l’entreprise sur les segments choisis et les modalités concrètes d’action commerciale. 


2 – COMMENT FAIRE UNE ÉTUDE DE MARCHÉ?

Selon le secteur d’activité et les marchés visés, l’étude peut être réalisée en interne, confiée à un cabinet spécialisé ou mixer les deux approches

Étude réalisée en interne :

  • →  Maîtrise du contenu des données collectées et de la synthèse finale
  • →  Progression à son rythme
  • →  Modification rapide de l’orientation des recherches si besoin
  • →  Peu coûteux financièrement
  • →  Chronophages

Recours à un prestataire externe :

  • → Neutralité par rapport au sujet
  • → Accès à une expertise et des réseaux
  • → Label aux yeux des investisseurs
  • → Gain de temps
  • → Coûteux (de 5 K€ à >100 K€ – en général accessible pour moins de 25 K€) 


3 – LE CONTENU D’UNE ÉTUDE DE MARCHÉ

Identification et segmentation des besoins 

Les étapes :

  • →  Identifier des critères et des méthodes de segmentation. Parmi les principaux critères : fonctionnalités attendues (sécurité, qualité, fiabilité, ergonomie, autres caractéristiques techniques), prix, délais, formation, notoriété, impact environnemental…
  • →  Compléter l’analyse par une vision sur les habitudes d’achat, conditions de paiement, solvabilité, résistance au changement.
  • →  Estimer le niveau de satisfaction des besoins par les produits actuels.
  • →  Décrire de manière synthétique les segments et les caractériser par leurs attentes (fonctionnalités techniques, gain économique…) et leurs comportements d’achat.
  • →  On peut aussi utiliser des outils de description qualitative comme les persona.
  • →  Évaluer l’évolution de la demande sur ces segments : marché potentiel, émergent, en croissance, à maturité, ou en déclin. 

Quantification de la demande

L’analyse qualitative peut être complétée par une analyse quantitative pour estimer le potentiel de ventes, en définissant la volumétrie en nombre et en valeur du marché et la demande par segment. 

Ce niveau de vision macro-économique sera complété par une vision plus précise des différents acteurs, dont certains se retrouveront directement dans la chaîne de valeur.

La chaîne de valeur

La chaîne de valeur permet de comprendre le fonctionnement du marché que l’on cible : modes de commercialisation, rôles des prescripteurs, délais de paiement, pratiques commerciales, conditions d’accès (réglementation, autorisations, brevets, contrats d’exclusivité). Elle définit comment la valeur est créée, partagée et le positionnement de l’entreprise dans cette chaîne.

Une chaîne de valeur peut se décrire de manière linéaire : 

Ou elle peut se décrire de manière systémique, adaptée aux modèles économiques du monde numérique : 

Les partenariats :

Avez-vous besoin de prestataires externes pour produire, promouvoir ou distribuer votre produit ou service ? Quelles sont les ressources offertes par vos partenaires ? Quels sont les domaines dans lesquels ils excellent ?
Les critères de choix d’un fournisseur doivent être définis en amont : qualité des produits ou services, tarifs, délais de livraison, délais de paiement…
Les partenariats peuvent répondre à différents objectifs : optimisation et économies d’échelle, réduction du risque et de l’incertitude, acquisition de ressources et activités. Attention, une relation entre partenaires ne doit pas être une dépendance.

On peut distinguer 4 grands types de partenariats :
→  Alliance stratégique entre entreprises non concurrentes ;
→  Coopétition (partenariats stratégiques entre concurrents) ;
→  Joint-venture pour développer de nouvelles activités ;
→  Relation acheteur-fournisseur en vue d’assurer des prestations fiables.
               

Analyse de la concurrence

La compréhension de la concurrence est incontournable pour pouvoir positionner les technologies, idées, produits ou services en regard de ceux des concurrents.
                           
La concurrence directe est simple à analyser : le concurrent propose un produit ou service similaire (par exemple, Amazon et Cdiscount sont deux places de marché qui proposent le même type d’offre). Mais la concurrence indirecte est souvent sous-estimée : le concurrent propose un produit ou un service différent, mais susceptible de répondre au même besoin du consommateur (par exemple, une banque est en concurrence indirecte avec les concessions automobiles qui proposent leurs propres solutions de financement).
                           
Les porteurs de projets très « techno-push » peuvent avoir tendance à penser que « personne ne fait la même chose qu’eux » parce qu’ils travaillent sur une technologie rare voire unique. Or, d’une part le monde est vaste et une bonne idée a probablement déjà des équivalents ailleurs. D’autre part, indépendamment de la technologie proposée, la question est « qui répond aujourd’hui ou pourrait répondre aux besoins auxquels on souhaite répondre ? ». 

Pour mener à bien ces analyses qui demandent d’ouvrir le champ des possibles au maximum, il existe quelques outils méthodologiques. 

Une autre force a été mise en avant dans les mises à jour des publications de Porter : l’action des pouvoirs publics avec notamment les contraintes réglementaires. On parle désormais des Forces de Porter. 

Les points à vérifier au travers de l’étude de marché :
→ Les clients : habitudes d’achat, conditions de paiement, solvabilité, résistance au changement.
→ Le volume de la demande (quantités actuellement vendues).   
→  L’évolution de la demande : marché potentiel (danger d’être le premier), émergent, en croissance, à maturité ou en déclin.
→  Le niveau de satisfaction des besoins par les produits actuels.
→  La concurrence : nombre, taille, parts de marché, produits, prix, qualité, délais de livraison, SAV, distribution, points forts/faibles, actionnaires, rentabilité, clients, fournisseurs… réaction prévisible à une entrée sur le marché.
→  Les acteurs du marché:prescripteurs, utilisateurs, décideurs, acheteurs…
→  Le fonctionnement du marché : modes de commercialisation, rôles des prescripteurs, délais de paiement, pratiques commerciales, conditions d’accès (réglementation, autorisations, brevets, contrats d’exclusivité).   
→  L’environnement (contraintes sur lesquelles on ne peut influer) : démographie, modes de vie, éthique, économie, lois, technologies, lobbies, taux de change, etc.
→  La durée de vie des produits et leur taux de renouvellement (courbe de cycle de vie de chaque produit).
→  Le placement des technologies/ idéesproduits/ services et celles des concurrents sur la courbe de leur cycle de vie.

Toutes les semaines, retrouvez un épisode de Start-up Academy sur nos réseaux sociaux (TwitterLinkedInFacebook).
Revenir au programme de diffusion ici.

AUTRES ARTICLES

avril 9, 2024